El arte de delegar

Autor:

Mayra García Cardentey

«Si no estoy ahí, se acaba el mundo»; «no puedo dejar tranquilo mi puesto de trabajo ni por un minuto»; «no saben hacer nada sin mí»; «no se toma ninguna decisión si no estoy»; «el ojo del amo, engorda el caballo», esgrimen algunas personas, que aún con otras supliendo sus funciones, ya sea en el ámbito laboral o familiar, asimilan con recelo el hecho de tener que ausentarse o alejarse de ellas.

El proceso de delegar autoridad permite conferir a otros —allegados y subordinados, en dependencia del contexto— el encargo de realizar una tarea: se les concede la potestad y libertad necesaria para ello aunque, al final, la responsabilidad del resultado recaiga en el ente superior.

Pero, ¿cuántos saben en realidad delegar? En la actualidad, uno de los principales factores que atentan contra la eficiencia de los dirigentes públicos y empresariales, proviene de deformaciones en el hecho de delegar, práctica que en ciertas instancias a veces resulta poco sistemática o efectiva.

En algunos escenarios, determinados directivos pecan por exceso, zona peligrosa en que se incurre cuando se exagera el poder y responsabilidad, que se otorga, dentro del accionar de la empresa a los especialistas y puestos inferiores, hecho que en varias ocasiones ha conllevado a casos de corrupción administrativa.

En otros contextos, los decisores confunden delegar con asignar tareas. En la labor rutinaria de cada empleado o funcionario no necesariamente hay autoridad ni toma de decisiones; mientras, cuando se le confiere potestad a alguien, este tiene atribución para disponer y hacerlo bien.

Por último, existe la denominada delegación inversa, suceso organizacional común en no contados tejidos empresariales y públicos del país, y que da al traste con un correcto funcionamiento de los procesos gerenciales y administrativos, pues a la par trae fenómenos burocráticos y complejos.

Una definición de la delegación inversa describe a aquellos jefes que, además de delegar poco, tienen el mal hábito de inmiscuirse y realizar actividades que les corresponde a sus subordinados.

En la extraña concepción de «sacrificio de dirigente», existen quienes piensan que, haciéndolo todo, los resultados serán mejores, las responsabilidades realmente propias y los efectos positivos. ¡Error!, solo es muestra de incapacidad de liderazgo, desaprovechamiento de las potencialidades de los trabajadores y entorpecimiento de las actividades.

Representa un peligro mayor: disminuye las oportunidades para decisiones de los colaboradores y, con eso, sus riesgos y sus aprendizajes y la consiguiente preparación dentro de la política de cuadros.

La delegación inversa se convierte en un proceso degenerativo que deteriora la calidad, la eficiencia, la productividad, el desempeño, los resultados y otros aspectos importantes para el éxito del trabajo en equipo y los logros organizacionales. Es —la califican algunos estudiosos— una «enfermedad del liderazgo».

El dirigente no tiene por qué emplear su tiempo en hacer el trabajo que compete a otros. Le incumbe llevar a cabo una correcta delegación de autoridad. Para ello necesita despojarse del sentimiento de omnipresencia y de que sin él nada es posible; tener subordinados competentes; confiar en sus capacidades y habilidades; respetar las áreas de trabajo y evitar el constante intervencionismo que, además de innecesario, solo genera inseguridad y recelo profesional.

El trabajo operativo debe ser la clave hoy día cuando se aboga por la simplicidad de las acciones en el orden gerencial y de administración pública; son épocas que exigen esperar cada vez menos para un asunto de fácil resolución.

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